ຂໍ້ຂັດແຍ່ງທີ່ມີສຸຂະພາບເຂັ້ມຂຸ້ນແມ່ນກ່ຽວກັບວຽກງານຫຼືກິດຈະກໍາທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບການເຮັດວຽກແລະສາມາດນໍາໃຊ້ແລະສ້າງຄວາມເຂົ້າໃຈໄດ້. ຄວາມຂັດແຍ້ງທີ່ບໍ່ດີ - ປະເພດທີ່ໄດ້ຮັບສ່ວນບຸກຄົນ, ຕ້ອງໄດ້ຖືກຢຸດທັນທີທັນໃດຫຼືມັນກໍ່ເປັນອັນຕະລາຍຕໍ່ ສະພາບແວດລ້ອມການເຮັດວຽກ.
ຄວາມເຂົ້າໃຈກ່ຽວກັບຫ້າຮູບແບບຂອງການຄຸ້ມຄອງຄວາມຂັດແຍ່ງ:
ວຽກງານການຄົ້ນຄວ້າຂອງ Kenneth Thomas ແລະ Ralph Kilmann ໃນຊຸມປີ 1970 ເຮັດໃຫ້ການກໍານົດຫ້າແບບຂອງການຂັດແຍ້ງແລະການພັດທະນາການປະເມີນຕົນເອງທີ່ໃຊ້ກັນຢ່າງກວ້າງຂວາງເອີ້ນວ່າເຄື່ອງມືການໂຕ້ແຍ້ງຂອງ Thomas Kilmann, ຫຼື TKI.
ວຽກງານຂອງພວກເຂົາແນະນໍາວ່າພວກເຮົາທຸກຄົນມີວິທີການທີ່ເຫມາະສົມທີ່ສຸດເພື່ອ ຈັດການກັບຄວາມຂັດແຍ້ງ ເຊິ່ງເປັນບໍລິການໃຫ້ພວກເຮົາໄດ້ດີໃນບາງສະຖານະການແຕ່ບໍ່ແມ່ນທັງຫມົດ. ສິ່ງສໍາຄັນສໍາລັບຜົນສໍາເລັດສໍາລັບພວກເຮົາຄືການພັດທະນາເຄື່ອງມືທີ່ມີຄວາມຍືດຫຍຸ່ນຂອງວິທີການແລະນໍາໃຊ້ທີ່ເຫມາະສົມກັບສະຖານະການ.
ຫຼາຍທ່ານສາມາດສະດວກສະບາຍໄດ້ໃນແຕ່ລະວິທີການແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງ, ທ່ານຈະມີປະສິດທິຜົນຫຼາຍຂຶ້ນ.
ການຮ່ວມມື
ດ້ວຍວິທີການ ຮ່ວມມື , ທ່ານເຮັດວຽກຮ່ວມກັບບຸກຄົນທີ່ພັດທະນາວິທີແກ້ໄຂ win-win. ໃນວິທີການນີ້, ຈຸດສຸມໃນການຊອກຫາວິທີແກ້ໄຂ win-win ທີ່ຕອບສະຫນອງຄວາມຕ້ອງການຂອງທຸກຄົນ.
ແບບນີ້ເຫມາະສົມເມື່ອ:
- ສະຖານະການບໍ່ແມ່ນເລື່ອງຮີບດ່ວນ
- ການຕັດສິນໃຈທີ່ສໍາຄັນຕ້ອງໄດ້ເຮັດ
- ຂໍ້ຂັດແຍ່ງທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບຈໍານວນຄົນຫຼືປະຊາຊົນຈໍານວນຫຼາຍໃນກຸ່ມຕ່າງໆ
- ຄວາມພະຍາຍາມແກ້ໄຂຄວາມຂັດແຍ້ງກ່ອນຫນ້ານີ້ໄດ້ລົ້ມເຫລວ
ແບບນີ້ບໍ່ເຫມາະສົມເມື່ອ:
- ການຕັດສິນໃຈຕ້ອງໄດ້ເຮັດທັນທີ
- ເລື່ອງນີ້ແມ່ນເລື່ອງບໍ່ສໍາຄັນສໍາລັບທຸກຄົນທີ່ກ່ຽວຂ້ອງ
ການແຂ່ງຂັນ
ມີວິທີການແຂ່ງຂັນ, ບຸກຄົນໃນການຂັດແຍ່ງຈະຢືນຢູ່ຢ່າງຫມັ້ນຄົງ.
ພວກເຂົາແຂ່ງຂັນກັບຄົນອື່ນສໍາລັບພະລັງງານ, ແລະພວກເຂົາປົກກະຕິແລ້ວຊະນະ (ເວັ້ນເສຍແຕ່ວ່າພວກເຂົາກໍາລັງຕໍ່ຕ້ານຜູ້ອື່ນທີ່ແຂ່ງຂັນ). ແບບນີ້ມັກຈະເຫັນວ່າເປັນການຮຸກຮານ, ແລະສາມາດເປັນສາເຫດຂອງຄົນອື່ນໃນຄວາມຮູ້ສຶກຂັດແຍ້ງທີ່ໄດ້ຮັບຜົນປະໂຫຍດຈາກ.
ແບບນີ້ເຫມາະສົມເມື່ອ:
- ການຕັດສິນໃຈຕ້ອງໄດ້ເຮັດຢ່າງໄວວາ (ເຊົ່ນສຸກເສີນ)
- ການຕັດສິນໃຈ unpopular ຕ້ອງໄດ້ຮັບການປະຕິບັດ
- ບາງຄົນກໍາລັງພະຍາຍາມໃຊ້ປະໂຫຍດຈາກສະຖານະການ
ແບບນີ້ບໍ່ເຫມາະສົມເມື່ອ:
- ປະຊາຊົນມີຄວາມຮູ້ສຶກກ່ຽວກັບຄວາມຂັດແຍ່ງກັນ
- ສະຖານະການບໍ່ແມ່ນເລື່ອງຮີບດ່ວນ
- Buy-in ແມ່ນສໍາຄັນ
ການບີບບັງຄັບ
ມີວິທີການປະນີປະນອມ, ແຕ່ລະບຸກຄົນໃນການຂັດແຍ່ງໄດ້ເຮັດໃຫ້ບາງສິ່ງບາງຢ່າງທີ່ປະກອບສ່ວນເຂົ້າໃນການແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງ.
ແບບນີ້ເຫມາະສົມເມື່ອ:
- ການ ຕັດສິນໃຈຕ້ອງໄດ້ເຮັດ ທັນທີແທນທີ່ຈະຕໍ່ມາ (ຫມາຍຄວາມວ່າສະຖານະການແມ່ນສໍາຄັນແຕ່ບໍ່ແມ່ນເລື່ອງຮີບດ່ວນ)
- ການແກ້ໄຂຂໍ້ຂັດແຍ່ງແມ່ນສໍາຄັນກວ່າການມີ "ບຸກເບີກ" ແຕ່ລະບຸກຄົນ.
- ພະລັງງານລະຫວ່າງປະຊາຊົນໃນຂໍ້ຂັດແຍ່ງແມ່ນເທົ່າທຽມກັນ
ແບບນີ້ບໍ່ເຫມາະສົມເມື່ອ:
- ຕ້ອງມີຄວາມຫລາກຫລາຍຂອງຄວາມຕ້ອງການທີ່ສໍາຄັນ
- ສະຖານະການແມ່ນຮີບດ່ວນທີ່ສຸດ
- ຄົນຫນຶ່ງຖືອໍານາດຫຼາຍກວ່າຄົນອື່ນ
ຮອງຮັບ
ແບບທີ່ເຫມາະສົມແມ່ນຫນຶ່ງໃນບັນດາຮູບແບບການແກ້ໄຂຄວາມຂັດແຍ້ງທີ່ສຸດ. ມີແບບນີ້, ຫນຶ່ງໃນບຸກຄົນທີ່ເຮັດໃຫ້ສິ່ງທີ່ເຂົາເຈົ້າຕ້ອງການເພື່ອໃຫ້ບຸກຄົນອື່ນສາມາດມີສິ່ງທີ່ເຂົາເຈົ້າຕ້ອງການ.
ໂດຍທົ່ວໄປ, ແບບນີ້ບໍ່ມີປະສິດທິພາບຫຼາຍ, ແຕ່ວ່າມັນເຫມາະສົມໃນສະຖານະການບາງຢ່າງ.
ແບບນີ້ເຫມາະສົມເມື່ອ:
- ການຮັກສາຄວາມສໍາພັນແມ່ນສໍາຄັນກວ່າການຊະນະ
- ບັນຫາຢູ່ໃນມືແມ່ນສໍາຄັນຫຼາຍຕໍ່ຄົນອື່ນແຕ່ບໍ່ສໍາຄັນຕໍ່ທ່ານ
ແບບນີ້ບໍ່ເຫມາະສົມເມື່ອ:
- ບັນຫາແມ່ນສໍາຄັນສໍາລັບທ່ານ
- ການປ້ອນຂໍ້ມູນຈະບໍ່ແກ້ໄຂບັນຫາໄດ້ຢ່າງຖາວອນ
ຫລີກລ້ຽງ
ວິທີສຸດທ້າຍແມ່ນເພື່ອຫຼີກເວັ້ນການຂັດແຍ້ງທັງຫມົດ. ຄົນທີ່ໃຊ້ແບບນີ້ມັກຈະຍອມຮັບການຕັດສິນໃຈໂດຍບໍ່ມີຄໍາຖາມ, ຫຼີກລ້ຽງການປະເຊີນຫນ້າແລະ ມອບຫມາຍການຕັດສິນໃຈທີ່ຍາກ ແລະວຽກງານຕ່າງໆ. ການຫຼີກເວັ້ນການແມ່ນວິທີການຕົວຕັ້ງຕົວຕີທີ່ບໍ່ມີປະສິດທິພາບ, ແຕ່ມັນກໍ່ມີການນໍາໃຊ້.
ແບບນີ້ເຫມາະສົມເມື່ອ:
- ບັນຫາແມ່ນບໍ່ສໍາຄັນ
- ຂໍ້ຂັດແຍ່ງຈະແກ້ໄຂເອງເອງໃນທັນທີ
ແບບນີ້ບໍ່ເຫມາະສົມເມື່ອ:
- ບັນຫາແມ່ນສໍາຄັນສໍາລັບທ່ານຫຼືຜູ້ໃກ້ຊິດກັບທ່ານ (ເຊັ່ນທີມຂອງທ່ານ)
- ຂໍ້ຂັດແຍ່ງຈະສືບຕໍ່ຫຼືຮ້າຍແຮງກວ່າເກົ່າໂດຍບໍ່ສົນໃຈ
ເສັ້ນທາງລຸ່ມ
ບໍ່ມີຫນຶ່ງແບບ "ສິດ" ຫຼື "ຜິດ" - ແຕ່ລະຄົນມີເວລາແລະສະຖານທີ່ຂອງມັນ. ຮຽນຮູ້ ເວລາແລະວິທີ ການນໍາໃຊ້ທັງຫມົດຫ້າ, ແລະທ່ານຈະມີປະສິດທິພາບຫຼາຍກ່ວາສະເຫມີໄປທີ່ຈະອີງໃສ່ສິ່ງທີ່ທ່ານຕ້ອງການ. ໃນຖານະເປັນຜູ້ຈັດການ, ຮຽນຮູ້ທີ່ຈະແນະນໍາວິທີການທີ່ແຕກຕ່າງກັນໂດຍອີງໃສ່ຫ້າຄໍເຕົ້າໄຂ່ເຫຼົ່ານີ້ໃນເວລາທີ່ພະຍາຍາມທໍາລາຍຄວາມຂັດແຍ້ງກ່ຽວກັບທີມງານຂອງທ່ານ.