ໃຊ້ການຈັດການປະສິດທິພາບ

ຊ່ວຍປະຊາຊົນໃຫ້ຄວາມສໍາເລັດແລະປັບປຸງ

ທ່ານໄດ້ຮັບການປີນຂຶ້ນກັບການກັບຄືນກ່ຽວກັບການລົງທຶນທີ່ທ່ານມີປະສົບການໃນເວລາທີ່ທ່ານປະຊາຊົນໃຫ້ກັບຂະບວນການປະເມີນຜົນການປະຕິບັດຂອງທ່ານໃນປະຈຸບັນ? ທ່ານປ່ຽນວິທີການຂອງທ່ານໃນ ການປະເມີນຜົນ ແລະການທົບທວນຄືນ? ມີວິທີທີ່ດີກວ່າທີ່ຈະນໍາໃຊ້ໃນ ການຄຸ້ມຄອງ ແລະພັດທະນາການ ປະຕິບັດງານ . ຂະບວນການຄຸ້ມຄອງການປະຕິບັດງານ ສາມາດຊ່ວຍທ່ານສ້າງສະພາບແວດລ້ອມການເຮັດວຽກທີ່ຊ່ວຍໃຫ້ພະນັກງານປະສົບຄວາມສໍາເລັດ.

ທ່ານສາມາດປັບປຸງຜະລິດຕະພັນ, ແຮງຈູງໃຈແລະຈັນຍາບັນໂດຍການຈັດການການຄຸ້ມຄອງປະສິດຕິພາບໃນທາງໃຫມ່.

ໃນການສໍາພາດນີ້ກັບ Robert Bacal, ຜູ້ຂຽນຂອງ ການຄຸ້ມຄອງປະສິດທິພາບ (McGraw-Hill Professional), ພວກເຮົາຈະຊ່ວຍທ່ານຄົ້ນສິ່ງທີ່ຕ້ອງເຮັດຢ່າງອື່ນ.

Susan Heathfield: Robert, ໃນປື້ມຂອງທ່ານກ່ຽວກັບການຄຸ້ມຄອງການປະຕິບັດງານ, ທ່ານແນະນໍາສິ່ງທີ່ແນະນໍາແທນການປະເມີນປະຈໍາປີແບບປະເພນີທີ່ຜູ້ຈັດການວາງມືໃຫ້ແກ່ພະນັກງານທີ່ມີການຈັດອັນດັບແລະການທົບທວນປີກ່ອນ?

Robert Bacal: ຂ້າພະເຈົ້າສາມາດໃຫ້ທ່ານຄໍາຕອບຈໍານວນຫນຶ່ງຕໍ່ເລື່ອງນີ້ໄດ້. ໃຫ້ເລີ່ມຕົ້ນດ້ວຍຫຼັກການຂັ້ນພື້ນຖານ. ການຄຸ້ມຄອງການປະຕິບັດແມ່ນກ່ຽວກັບການໃຫ້ທຸກຄົນປະສົບຄວາມສໍາເລັດແລະປັບປຸງ ສໍາລັບສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນ, ຜູ້ຈັດການແລະພະນັກງານຕ້ອງເຮັດວຽກຮ່ວມກັນໃນຂະບວນການການສື່ສານເພື່ອກໍານົດບັນດາອຸປະສັກຕໍ່ກັບຄວາມສໍາເລັດ (ບໍ່ວ່າຈະເປັນພະນັກງານຫຼືລະບົບການເຮັດວຽກ) ແລະກໍ່ສ້າງແຜນການເພື່ອເອົາຊະນະອຸປະສັກເຫຼົ່ານັ້ນ.

ດັ່ງນັ້ນ, ໃນຄວາມຮູ້ສຶກ, ວິທີໃດກໍ່ຕາມທີ່ເຮັດໄດ້ນັ້ນຈະສໍາເລັດ. ການປະເມີນແລະການທົບທວນປະຈໍາປີບໍ່ມີລາຍລະອຽດເພື່ອເຮັດໃຫ້ເລື່ອງນີ້ເກີດຂຶ້ນ ເວັ້ນເສຍແຕ່ວ່າ ຜູ້ຈັດການແມ່ນດີເລີດ.

ຄໍາແນະນໍາຂອງຂ້ອຍແມ່ນເພື່ອເນັ້ນຫນັກເຖິງ 90 ສ່ວນຮ້ອຍຂອງເວລາການຄຸ້ມຄອງການປະຕິບັດກ່ຽວກັບການວາງແຜນການປະຕິບັດແລະການສື່ສານຕະຫລອດປີ. ແລະ, ຍ້າຍໄປສູ່ຈຸດປະສົງສະເພາະ, measurable.

ບໍ່ມີລະບົບທີ່ສົມບູນແບບ. ສິ່ງທີ່ພວກເຮົາຕ້ອງເຮັດແມ່ນຊອກຫາວິທີທີ່ຈະເຮັດໃຫ້ການປະຕິບັດທີ່ດີກວ່າ, ແລະບາງຄັ້ງນັ້ນຫມາຍຄວາມວ່າຜູ້ຈັດການແລະ ພະນັກງານ ຕ້ອງຄິດວິທີທີ່ດີທີ່ສຸດທີ່ຈະນໍາໃຊ້ໃນສະຖານະການທີ່ເປັນເອກະລັກຂອງເຂົາເຈົ້າ.

Heathfield: ຈຸດສຸມຂອງການສົນທະນາໃນລະຫວ່າງກອງປະຊຸມທົບທວນຫຼືການປະເມີນຜົນຫຼືຂ້ອຍຢາກຈະໂທຫາມັນ ເປັນກອງປະຊຸມການພັດທະນາການປະຕິບັດ ?

Bacal: ຂ້ອຍມັກຄໍາຖາມນີ້ ຫຼາຍ . ຄໍາຖາມອັນດຽວທີ່ສໍາຄັນທີ່ສຸດແມ່ນ: ສິ່ງທີ່ເຮັດໃຫ້ວຽກງານຂອງທ່ານມີຄວາມຫຍຸ້ງຍາກຫຼາຍແລະພວກເຮົາຕ້ອງເຮັດແນວໃດໃນປີຕໍ່ໄປເພື່ອຊ່ວຍໃຫ້ທ່ານກາຍເປັນຜູ້ຜະລິດຫຼາຍຂຶ້ນ?

ການປຶກສາຫາລືຕ້ອງມີຄວາມຄືບຫນ້າແລະບໍ່ຈໍາກັດຕໍ່ "ການຂາດດຸນ" ຂອງພະນັກງານແຕ່ຍັງຂາດດຸນໃນສິ່ງຕ່າງໆເຊັ່ນ: ການເຮັດວຽກ, ການສື່ສານການເຮັດວຽກແລະອື່ນໆ.

Heathfield: ທ່ານແນະນໍາຜູ້ຈັດການແນວໃດຕໍ່ກອງປະຊຸມເຫຼົ່ານີ້ກັບຜູ້ທີ່ລາຍງານໃຫ້ເຂົາເຈົ້າ?

Bacal: ຂ້າພະເຈົ້າແນະນໍາໃຫ້ຜູ້ຈັດການມີການໂອ້ລົມສັ້ນແບບບໍ່ເປັນທາງການເມື່ອອີກສອງສາມອາທິດ - ມັນຄືກັບເວລາຫ້ານາທີທີ່ມັນຈະເວົ້າ. ປຶກສາຫາລືໃນໄຕມາດທີ່ມີການຈັດຕັ້ງຂຶ້ນຫຼາຍກວ່າເກົ່າ. ກໍານົດການທົບທວນຄືນທ້າຍປີທີ່ເປັນພຽງແຕ່ການທົບທວນຄືນ.

ໃນເວລາທີ່ການທົບທວນຄືນໃນທ້າຍປີຈະເກີດຂື້ນທຸກສິ່ງທຸກຢ່າງຄວນໄດ້ຮັບການປຶກສາຫາລືກ່ອນ. ບໍ່ມີຄວາມແປກໃຈ.

Heathfield: ທ່ານສ້າງລະບົບການສື່ສານເພື່ອຮັບປະສິດທິຜົນແລະມູນຄ່າສູງສຸດຈາກແຕ່ລະພະນັກງານ, ໃນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ເຮັດວຽກທີ່ຖືກສ້າງຂຶ້ນເພື່ອກະຕຸ້ນໃຫ້ມີຜົນຜະລິດຫຼາຍກວ່າທັງຜູ້ຈັດການແລະພະນັກງານບໍ?

Bacal: ຂ້ອຍຢ້ານວ່ານີ້ແມ່ນສິ່ງທີ່ຂ້ອຍໂທຫາ ຄໍາຖາມທີ່ປຶກສາ .

ນັ້ນແມ່ນ, ມັນບໍ່ເປັນໄປໄດ້ທີ່ຈະສະເຫນີສູດທີ່ເຫມາະສົມກັບທຸກໆຄົນ. ຄໍາຕອບແມ່ນມັນຂຶ້ນຢູ່ກັບ, ແລະໂດຍບໍ່ມີການວິນິດໄສຂອງອົງການຈັດຕັ້ງໃດຫນຶ່ງ, ມັນກໍ່ບໍ່ສາມາດແນະນໍາໃຫ້ສິ່ງໃດກໍ່ຕາມໂດຍບໍ່ມີຄໍາເວົ້າຫຍັງເລີຍ.

ໃນຄໍາສັບຕ່າງໆອື່ນ, ແຕ່ລະອົງການແມ່ນແຕກຕ່າງກັນແລະຕ້ອງການສິ່ງທີ່ແຕກຕ່າງກັນເພາະວ່າພວກເຂົາຍັງເລີ່ມຕົ້ນຈາກຈຸດທີ່ແຕກຕ່າງກັນ.

Heathfield: ທ່ານຄິດແນວໃດກ່ຽວກັບການຄຸ້ມຄອງປະຕິບັດວຽກຂອງພະນັກງານ?

Bacal: ຈະກ້າວໄປຂ້າງຫນ້າ. ບໍ່ມີໂທດ. ບັນຫາແກ້ໄຂ. ຖືການສື່ສານຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ. ບໍ່ມີຄວາມແປກໃຈ. ແບບຟອມແມ່ນຫຍຸ້ງຍາກແລະບໍ່ສໍາຄັນກັບຈຸດປະສົງທີ່ແທ້ຈິງ.

ສິ່ງກີດຂວາງ ທັງຫມົດທີ່ ຕ້ອງໄດ້ຮັບການພິຈາລະນາ, ບໍ່ແມ່ນພຽງແຕ່ປັດໃຈຂອງພະນັກງານເທົ່ານັ້ນ. ຄວາມຍືດຫຍຸ່ນໃນການເຈລະຈາວິທີການປະເມີນຜົນໃນບຸກຄົນຜູ້ຈັດການສ່ວນບຸກຄົນເປັນສິ່ງສໍາຄັນ.

ໃນຕໍ່ມານີ້ແມ່ນສ່ວນຫນຶ່ງຂອງການເຮັດວຽກໃຫມ່ຂອງຂ້າພະເຈົ້າທີ່ຂ້າພະເຈົ້າຫວັງວ່າຈະກາຍເປັນປື້ມທີ່ເອີ້ນວ່າ ການຄຸ້ມຄອງການປະຕິບັດມູນຄ່າ .

ມັນຈະສະແດງອອກເຖິງເຫດຜົນຂອງລະບົບທີ່ປ່ຽນແປງໄດ້ຖ້າຂ້ອຍເຄີຍຂຽນມັນ.

Heathfield: ທ່ານຈະໄປແນວໃດກ່ຽວກັບການສ້າງຕັ້ງການປ່ຽນແປງໃນ ລະບົບການປະເມີນ ໃນປະຈຸບັນຂອງອົງການປົກກະຕິ?

Bacal: ນັ້ນແມ່ນອີກ "ມັນຂຶ້ນກັບ". ຄໍາຕອບແບບມາດຕະຖານແລະຍັງຄົງເປັນສິ່ງທີ່ດີທີ່ວ່າການປ່ຽນແປງທີ່ສໍາຄັນຕ້ອງໄດ້ຮັບການຕົກລົງ. CEO ນໍາໃຊ້ ລະບົບໃຫມ່ທີ່ມີ VPs. VPs ໃຊ້ມັນກັບຜູ້ອໍານວຍການບໍລິຫານ, ແລະລົງລຸ່ມ. ແລະ, ຊີອີໂອຖື VPs ຮັບຜິດຊອບສໍາລັບການ replicate ຂະບວນການກັບພະນັກງານລາຍງານຂອງເຂົາເຈົ້າ, ແລະອື່ນໆ.

ວິທີການ ອື່ນ , ໃນເວລາທີ່ບໍ່ມີການສະແດງເຖິງຄວາມເຕັມໃຈໃນການຄຸ້ມຄອງອາວຸໂສ (ແລະມັນເປັນເລື່ອງທົ່ວໄປ) ກໍ່ຄືການສ້າງຜົນສໍາເລັດໃນກາງແລະລຸ່ມຂອງອົງການ. ມັນບໍ່ໄດ້ສົ່ງຜົນໃຫ້ລະບົບບໍລິສັດໂດຍທົ່ວໄປໃນທັນທີ, ແຕ່ມັນກໍ່ດີກ່ວາທີ່ມີລະບົບຫລອກລວງທີ່ແຜ່ຂະຫຍາຍໃນອົງກອນທັງຫມົດ.

ໃນຄໍາສັບຕ່າງໆອື່ນໆ, ຍຸດທະສາດດັ່ງກ່າວແມ່ນ: "ພວກເຮົາບໍ່ສາມາດເຮັດໃຫ້ມັນຫັນໄປໄດ້ເພາະວ່າພວກເຮົາຂາດການສະຫນັບສະຫນູນເພື່ອເຮັດແນວນັ້ນ, ດັ່ງນັ້ນໃຫ້ເບິ່ງວ່າພວກເຮົາສາມາດເຮັດຫຍັງໄດ້ທຸກບ່ອນທີ່ພວກເຮົາສາມາດຊອກຫາສະຫນັບສະຫນູນ ບາງຢ່າງ ."

Heathfield: ທ່ານແບ່ງປັນປັດຍາສ່ວນຕົວຂອງຂ້າພະເຈົ້າໃນທີ່ສຸດ, Robert. ປະຊາຊົນໃນອົງການຈັດຕັ້ງບອກຂ້າພະເຈົ້າເລື້ອຍໆວ່າພວກເຂົາບໍ່ສາມາດເຮັດບາງສິ່ງບາງຢ່າງຫຼືປ່ຽນແປງບາງສິ່ງບາງຢ່າງເພາະວ່າການຄຸ້ມຄອງຂັ້ນເທິງບໍ່ສະຫນັບສະຫນູນການປ່ຽນແປງ.

ຂ້າພະເຈົ້າພິຈາລະນານີ້ເປັນຂໍ້ແກ້ຕົວສໍາລັບການບໍ່ປະຕິບັດ. ເວັ້ນເສຍແຕ່ວ່າຜູ້ບໍລິຫານກໍາລັງເຮັດວຽກຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງຕໍ່ການປ່ຽນແປງທີ່ທ່ານສະເຫນີ, ຫຼືຫ້າມພວກເຂົາ, ທ່ານກໍ່ສາມາດເລີ່ມຕົ້ນການປ່ຽນແປງໃນເຂດທີ່ເຮັດວຽກທີ່ທ່ານໄດ້ຄວບຄຸມບາງຢ່າງ.

ດັ່ງນັ້ນ, ຂໍຂອບໃຈສໍາລັບການແບ່ງປັນນັ້ນ. ຂ້າພະເຈົ້າຫວັງວ່າປະຊາຊົນຫຼາຍຄົນຈະເຊື່ອນີ້. ບ່ອນເຮັດວຽກຂອງພວກເຂົາຈະດີກວ່າມີການປະຕິບັດຫຼາຍຢ່າງແລະແກ້ຕົວຫນ້ອຍລົງ. ຍິ່ງໄປກວ່ານັ້ນ, ມັນຈະເຮັດໃຫ້ສິ່ງມະຫັດສະຈັນສໍາລັບສິນລະທໍາແລະຕົວເອງ.

-------------------------------------------------- ----------

Robert Bacal ເປັນຄູຝຶກ, ເປັນທີ່ປຶກສາແລະເປັນຜູ້ຂຽນທີ່ເປັນປະຈໍາໃນກອງປະຊຸມອຸດສາຫະກໍາແລະເຫດການ. Robert ໃຫ້ການເຂົ້າເຖິງຫຼາຍກວ່າ 1200 ບົດຄວາມທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບການເຮັດວຽກອອນໄລນ໌ຢູ່ໃນເວັບໄຊທ໌ຂອງລາວ. ຕິດຕໍ່ Robert.