ການວາງແຜນ, ການມີສ່ວນຮ່ວມຂອງພະນັກງານແລະການເປັນຜູ້ນໍາໃນລະຫວ່າງການປ່ຽນແປງ
ການສໍາຫຼວດດັ່ງກ່າວໄດ້ໃຫ້ຂ້າພະເຈົ້າໂອກາດທີ່ຈະປະສົມປະສານຫຼາຍຮ້ອຍປີຂອງການມີສ່ວນຮ່ວມໃນການຄຸ້ມຄອງການປ່ຽນແປງໃນບົດຄວາມຫນຶ່ງ.
ຂ້ອຍໄດ້ລວບລວມແລະຈັດປະເພດຄວາມຄິດແລະຄໍາແນະນໍາຂອງຜູ້ອ່ານຂອງຂ້ອຍ.
ຄໍາເວົ້າຂອງພວກເຂົາສະແດງໃຫ້ເຫັນຄວາມແຕກຕ່າງຂອງກົນລະຍຸດການປ່ຽນແປງ, ການວາງແຜນ, ການປະຕິບັດແລະຄວາມກ້າຫານຫຼາຍກວ່າຮູບພາບຕ່າງໆທີ່ຂ້ອຍສາມາດສະເຫນີໂດຍຕົນເອງ. ນີ້, ໃນຄໍາເວົ້າຂອງຜູ້ອ່ານຂອງຂ້ອຍ, ແມ່ນ ຄໍາແນະນໍາທີ່ດີທີ່ສຸດ ຂອງພວກເຂົາ ກ່ຽວກັບການຄຸ້ມຄອງການປ່ຽນແປງ .
ປ່ຽນຍຸດທະສາດແລະການວາງແຜນ
- "ຂ້າພະເຈົ້າບໍ່ຄິດວ່າການປ່ຽນແປງແມ່ນມີຄວາມຫຍຸ້ງຍາກໃນການສ້າງໂຄງສ້າງຫຼືນໍາທາງ, ຂ້າພະເຈົ້າຄິດວ່າພວກເຮົາພະຍາຍາມໂຄ້ງກົດລະບຽບ, ພວກເຮົາຄາດຫວັງໃຫ້ປະຊາຊົນຍອມຮັບເອົາການປ່ຽນແປງເພາະວ່າພວກເຮົາມັກມັນຫຼືພວກເຮົາຈ່າຍຄ່າມັນ. ການປ່ຽນແປງທີ່ມີປະສິດທິຜົນຫຼືໂຄງການທີ່ມີໂຄງສ້າງທີ່ດີກໍ່ລົ້ມເຫຼວ. ຂ້ອຍໄດ້ເຫັນການປ່ຽນແປງທີ່ມີໂຄງສ້າງທີ່ບໍ່ດີ, ທີ່ມີຜົນຕໍ່ການເຈັບປວດທາງດ້ານການປ່ຽນແປງ; ຫນຶ່ງໃນການປ່ຽນແປງ. "
- "ພຶດຕິກໍາຂອງມະນຸດແມ່ນສະລັບສັບຊ້ອນທີ່ສຸດ, ແຕ່ຂ້າພະເຈົ້າຊື່ສັດວ່າການປ່ຽນແປງອົງການແມ່ນມັກຈະສັບສົນໂດຍການປະຕິບັດບໍ່ດີແລະການບໍ່ມີຄວາມຊັດເຈນແລະແຜນການປ່ຽນຫຼັກການແມ່ນງ່າຍດາຍ (ບໍ່ໄດ້ຫມາຍຄວາມງ່າຍ). ການປ່ຽນແປງຄວາມພະຍາຍາມທີ່ຂ້າພະເຈົ້າໄດ້ມີສ່ວນຮ່ວມໃນການສຸມໃສ່ຫຼາຍຢ່າງກ່ຽວກັບພື້ນຖານ ... ຜູ້ທີ່ລົ້ມເຫຼວຕາມປົກກະຕິແລ້ວບໍ່ໄດ້ເຮັດແນວນັ້ນບໍ່ແມ່ນເພື່ອຄວາມຕັ້ງໃຈທີ່ບໍ່ດີຫຼືກົນລະຍຸດຂອງບໍລິສັດບໍ່ດີ, ແຕ່ວ່າຍ້ອນການປ່ຽນແປງບໍ່ດີແລະການປະຕິບັດ.
ບັນດາໂຄງການ MBA ແລະລະດັບປະລິນຍາການທຸລະກິດອື່ນໆຄວນເນັ້ນຫນັກໃສ່ຫຼັກການພັດທະນາການປະຕິບັດງານຂອງມະນຸດແລະການພັດທະນາອົງກອນ (ແລະການອອກແບບ). ການກໍານົດທີ່ດີກວ່າແລະການຄັດເລືອກຜູ້ນໍາກໍ່ຈະຊ່ວຍໃຫ້ພະນັກງານຈັດລໍາດັບຊັ້ນສູງຂອງອົງການຈັດຕັ້ງກັບຜູ້ທີ່ດີກວ່າອາລົມທີ່ເຫມາະສົມໃນການຜະລິດການປ່ຽນແປງ. ກົນລະຍຸດການຄຸ້ມຄອງການປ່ຽນແປງທີ່ມີປະສົບຜົນສໍາເລັດຕ້ອງບໍ່ພຽງແຕ່ຮັບຮູ້ເຖິງພຶດຕິກໍາຂອງມະນຸດເທົ່ານັ້ນແຕ່ຍັງມີແນວໂນ້ມການວິວັດທະນາການຢູ່ບ່ອນເຮັດວຽກ
ຜູ້ປຶກສາຫຼາຍຄົນເຫັນພຽງເຄິ່ງຫນຶ່ງຂອງຮູບແລະອີງໃສ່ຫຼັກຖານປະຫວັດສາດຂອງຜົນສໍາເລັດ. ແນວໂນ້ມໃນບ່ອນເຮັດວຽກທີ່ພວກເຮົາເຫັນບໍ່ມີສະພາບປະຫວັດສາດ, ດັ່ງນັ້ນກົນລະຍຸດນີ້ຈະລົບລ້າງ "ໂຊລູຊັ່ນ" ທີ່ມີທ່າແຮງທີ່ອາດຈະເຮັດວຽກໄດ້. "
- "ຫຼາຍສິ່ງທີ່ຂ້ອຍເຫັນກ່ຽວກັບການປ່ຽນແປງບໍ່ໄດ້ປ່ຽນແປງຫຼາຍກວ່າປີທີ່ຜ່ານມາ ... ມັນຖືກ" repackaged ", replicated, ປັບປຸງ, etc. ຕາມພື້ນຖານ, ຖ້າທ່ານກໍານົດຈຸດປະສົງ, ຝຶກອົບຮົມປະຊາຊົນຂອງທ່ານ (ໃຫ້ພວກເຂົາເຄື່ອງມື) , ການສື່ສານໃນທຸກລະດັບຄວາມຄາດຫວັງ / WIFM / R & R ຂອງ), (ຫມາຍເຫດ: ມັນແມ່ນຫຍັງໃນມັນສໍາລັບຂ້ອຍແລະລາງວັນແລະການຮັບຮູ້) ແລະລາງວັນສໍາລັບຄວາມສໍາເລັດ, ການປ່ຽນແປງ (ແລະທີມງານ) ຈະປະສົບຜົນສໍາເລັດ. "
- "ຂອບພື້ນທາງທິດສະດີເພື່ອຮັບປະກັນການປ່ຽນແປງ."
- "ເຮັດການປະເມີນຄວາມສ່ຽງໃນເບື້ອງຕົ້ນແລະມີແຜນການຫຼຸດຜ່ອນສະເພາະໃດຫນຶ່ງສໍາລັບຄວາມສ່ຽງທີ່ສໍາຄັນທັງຫມົດ."
- "ຄວາມຊັດເຈນຂອງ ພາລະກິດ , ວິໄສທັດ ແລະຈຸດປະສົງສໍາລັບການປ່ຽນແປງຄວາມພະຍາຍາມ, ການສ້າງຄວາມຮີບດ່ວນທີ່ຈໍາເປັນຕ້ອງມີການປ່ຽນແປງ."
- "ການສ້າງແລະການສື່ສານວິໄສທັດນອກຈາກການປະຕິບັດເບື້ອງຕົ້ນ."
- "ການປ່ຽນແປງຄວນຈະກ່ຽວຂ້ອງຢ່າງຊັດເຈນກັບຈຸດປະສົງທາງທຸລະກິດທີ່ສໍາຄັນ, ຖ້າບໍ່ດັ່ງນັ້ນ, ຄວາມສົນໃຈໃນການຄຸ້ມຄອງຈະຫຼົງຫາຍ." ການພັດທະນາຄວາມຮູ້ສຶກທີ່ຫນ້າສົນໃຈແລະຊັດເຈນທີ່ສະຫຼຸບການປ່ຽນແປງພຶດຕິກໍາເຮັດໃຫ້ຄົນຈື່ເຖິງພຶດຕິກໍາໃຫມ່.
ການສື່ສານ ໃນລະຫວ່າງການປ່ຽນແປງ
- "ທ່ານບໍ່ສາມາດສື່ສານຢ່າງພຽງພໍຫຼືເວົ້າກັບຜູ້ທີ່ມີພຽງພໍ, ພະນັກງານສ່ວນຫຼາຍແມ່ນມີຄວາມພໍໃຈກັບສະຖານະພາບທີ່ມີຢູ່ໃນລະດັບ 20-60-20 ປີ. ສຸມໃສ່ 60% ໃນກາງ - ບໍ່ແມ່ນ 20% ໃນ ".
- "ທ່ານບໍ່ສາມາດສື່ສານຫຼາຍເກີນໄປໄດ້. ມີເປົ້າຫມາຍທີ່ສາມາດວັດແທກໄດ້ເພື່ອໃຫ້ທ່ານສາມາດຕິດຕາມແລະຕິດຕໍ່ສື່ສານກັບຄວາມກ້າວຫນ້າຂອງທ່ານຕໍ່ເປົ້າຫມາຍ."
- "ມີກອງປະຊຸມຢ່າງຫນ້ອຍ 1 ເທື່ອຕໍ່ອາທິດລວມທັງສະມາຊິກທຸກຄົນທີ່ຈະໄດ້ຮັບຜົນກະທົບຈາກຫຼືກໍາລັງຂະບວນການຮ່ວມກັນໃນຫ້ອງດຽວກັນ."
- "ສ້າງຄວາມສາມາດໃນການສື່ສານດັ່ງກ່າວເພື່ອໃຫ້ການສົນທະນາທີ່ແທ້ຈິງສາມາດຈັດຂຶ້ນເປັນປະຈໍາ."
- "ບໍ່ພະຍາຍາມຕອບຄໍາຖາມທີ່ພວກເຮົາບໍ່ມີຄໍາຕອບເທື່ອ ... ຍັງຄົງຮັກສາຄວາມຫນ້າເຊື່ອຖື."
- "ການສື່ສານຢ່າງຈະແຈ້ງແລະເລື້ອຍໆ, ໂດຍສະເພາະກ່ຽວກັບການວັດແທກ, ຜົນໄດ້ຮັບ, ແລະຜົນສະທ້ອນ."
- "ການໃຫ້ອົງການຈັດຕັ້ງທັງຫມົດຮ່ວມກັນກໍ່ສາມາດສ້າງຄວາມກ້າວຫນ້າ, ສ້າງເຫດການທີ່ຫນ້າຈົດຈໍາແລະສ້າງຄວາມກົດດັນໃຫ້ແກ່ການປ່ຽນແປງ."
- "ທຸກໆການປ່ຽນແປງເບິ່ງຄືວ່າຈະເຮັດໃຫ້ສິ່ງໃຫມ່ເຮັດ, ໃນຕະຫລາດມື້ນີ້, ພວກເຮົາຕ້ອງມີທາງເລືອກໃນການຫຼຸດລົງຫຼືຫຼຸດຜ່ອນວຽກງານອື່ນໆ ... ພວກເຮົາບໍ່ສາມາດສືບຕໍ່ເພີ່ມຕື່ມຕະຫຼອດໄປ."
ການປຶກສາຫາລືໃນລະຫວ່າງການປ່ຽນແປງ
- "ການເຈລະຈາການເຂົ້າຮ່ວມ" ກັບລູກຄ້າໂດຍການຄົ້ນພົບຜູ້ທີ່ມີຄວາມສາມາດຕັດສິນໃຈ - ແລະໄດ້ຮັບການຮ່ວມມືກັນຂອງເຂົາເຈົ້າ. ທ່ານສາມາດສ້າງໂປຣໄຟລ໌ບົ່ງບອກຕົວຕົນຂອງທ່ານ, ສ້າງມິດຕະພາບໃຫມ່ ໆ ສະແດງຄໍາເຫັນໃນປະເດັນຮ້ອນ, ສົນທະນາຜ່ານຫ້ອງແຊດແລະ shoutbox, ຂຽນໄດອາຣີ່ແບ່ງບັນໃຫ້ຫມູ່ເພື່ອນອ່ານ,
ຜົນກະທົບຂອງການປ່ຽນແປງ
- "ປະຕິບັດການບາດເຈັບ, ຊ່ວຍໃຫ້ນັກທ່ອງທ່ຽວໃນໄລຍະຍາວຊອກຫາບ່ອນອື່ນເພື່ອເຮັດວຽກ."
- "ໃນເວລາດຽວກັນ, ແລະອີກເທື່ອຫນຶ່ງໃນສະຖານະການປ່ຽນແປງທີ່ສໍາຄັນ, ຢ່າເກັບຮັກສາໄວ້ (ສໍາລັບເວລາດົນນານ) ພະນັກງານຄຸ້ມຄອງທີ່ສໍາຄັນທີ່ບໍ່ສະແດງຄວາມສະຫມັກໃຈທີ່ຈະຍອມຮັບການປ່ຽນແປງ."
- "ປະກາດລາງວັນແລະການຮັບຮູ້ສໍາລັບ ວິທີທາງບວກແລະຜົນສໍາເລັດ, ແລະສະເຫຼີມສະຫຼອງການປະຊະປະຂະຫນາດນ້ອຍແຕ່ລະຄົນ".
- "ໃຫ້ຜົນທາງບວກຕໍ່ການປ່ຽນແປງແລະຜົນກະທົບທາງລົບຕໍ່ການບໍ່ຮັບເອົາການປ່ຽນແປງ.
ການມີສ່ວນຮ່ວມຂອງພະນັກງານໃນລະຫວ່າງການປ່ຽນແປງ
- "Lao Tzu ... ການປ່ຽນແປງທີ່ດີທີ່ສຸດແມ່ນສິ່ງທີ່ປະຊາຊົນຄິດວ່າຕົນເອງໄດ້ເຮັດເອງ ... ຫມາຍຄວາມວ່າການມີສ່ວນຮ່ວມສູງແມ່ນດີກວ່າມັນບໍ່ແມ່ນຄວາມຫຍຸ້ງຍາກແລະບໍ່ແຊກແຊງກັບຜູ້ທີ່ປະສົບຜົນສໍາເລັດໃນພາລະກິດປົກກະຕິຂອງເຂົາເຈົ້າ."
- "ຂ້າພະເຈົ້າຊອກຫາຕົວເອງແລະຂ້າພະເຈົ້າເຊື່ອສໍາລັບພະນັກງານສ່ວນໃຫຍ່ວ່າມັນເປັນສິ່ງສໍາຄັນທີ່ພວກເຂົາມີສ່ວນຮ່ວມໃນຂະບວນການ. ລະດັບຂອງການມີສ່ວນຮ່ວມຈະຂຶ້ນກັບຄໍາແນະນໍາແລະຄໍາຄິດຄໍາເຫັນຂອງພະນັກງານ, ການແຈກຢາຍດ້ານຂະບວນການ, ປະສົບຜົນສໍາເລັດ, ຂ້າພະເຈົ້າເຊື່ອໃນເວລາທີ່ພະນັກງານໄດ້ຊື້ເຂົ້າໃນຂະບວນການແລະເຫັນວ່າການປະກອບສ່ວນຂອງພວກເຂົາແມ່ນມີມູນຄ່າແລະເຮັດໃຫ້ມີຄວາມແຕກຕ່າງ. "
- ສະຫນັບສະຫນູນຫຼືການຮັບຮອງຂອງເວັບໄຊຫຼືສະຫນັບສະຫນູນ Hispanic ອາເມລິກາ, ສະຫນັບສະຫນູນຫຼືການຮັບຮອງຂອງ Hispanic ອາເມລິກາ, ລວມທັງພະນັກງານທີ່ກ່ຽວຂ້ອງຂອງຕົນ, ຕົວແທນຫຼືຜູ້ອໍານວຍການ. ຄວາມອຸກອັ່ງແລະຄວາມຮູ້ສຶກທີ່ເຈັບປວດ, ປະກອບສ່ວນຕໍ່ການຕໍ່ຕ້ານຕໍ່ເນື່ອງເນື່ອງຈາກວ່າບໍ່ມີຈຸດປະສົງທີ່ແນໃສ່ເພື່ອກໍານົດຜົນສໍາເລັດ. "
ຜູ້ນໍາ
- "ຄວາມພະຍາຍາມປ່ຽນແປງບໍ່ສາມາດເປັນ" ທາງເລືອກ "ສໍາລັບພະນັກງານອາວຸໂສ, ພວກເຂົາຕ້ອງນໍາໄປສູ່ຫຼືອອກຈາກທາງໃຫມ່. ລະບົບໃຫມ່ຈະຕ້ອງຢືນຢູ່ຕີນຂອງຕົນ, ແຕ່ລະບົບໃຫມ່ຕ້ອງການສະຫນັບສະຫນູນແລະບໍາລຸງລ້ຽງ."
- "ການປ່ຽນແປງຄວາມພະຍາຍາມຕ້ອງໄດ້ຮັບການປະສານງານໂດຍການເປັນຜູ້ນໍາພາເມື່ອມີຄວາມພະຍາຍາມປ່ຽນແປງເລື້ອຍໆແລະເກີດຂຶ້ນເລື້ອຍໆໃນຫຼາຍໆດ້ານໂດຍບໍ່ມີການປະສານງານ, ການກະຈາຍຂອງອົງກອນ.
- "ການສະຫນັບສະຫນູນການຄຸ້ມຄອງຢ່າງຫ້າວຫັນບໍ່ແມ່ນສິ່ງຈໍາເປັນທັງຫມົດ, ແຕ່ການປະຕິບັດການຄຸ້ມຄອງຢ່າງຫ້າວຫັນອາດເປັນອັນຕະລາຍ (ຂ້າພະເຈົ້າໄດ້ຖືກຖີ້ມໂດຍຜູ້ຈັດການກາງທີ່ເວົ້າວ່າ," ຖ້າພວກເຮົາຈະມີການປ່ຽນແປງ, ພວກເຮົາຈະຂັບລົດມັນເອງ , "ເຖິງແມ່ນວ່າໄດ້ຮັບການເຊື້ອເຊີນຈາກຜູ້ບໍລິຫານຂັ້ນທໍາອິດເພື່ອຊ່ວຍເຫຼືອ)."
- "ຖ້າໂຄງສ້າງບໍ່ມີ, ການປ່ຽນແປງຈະລົ້ມເຫລວ, ສາຍຂອງອໍານາດແລະການຄວບຄຸມຕ້ອງໄດ້ຮັບການເຄົາລົບ, ທ່ານບໍ່ສາມາດປ່ຽນແປງສິ່ງທີ່ທ່ານບໍ່ຄວບຄຸມໄດ້. ທ່ານສາມາດມີອິດທິພົນຕໍ່ຜູ້ທີ່ຄວບຄຸມ, ແຕ່ທ່ານບໍ່ສາມາດບັງຄັບໃຫ້ພວກເຂົາ. ບໍ່ສາມາດວັດແທກຂະຫນາດຂອງການປ່ຽນແປງໄປສູ່ເປົ້າຫມາຍຂອງຕົນ. ສິ່ງທີ່ທ່ານສາມາດປະເມີນແມ່ນໂຄງສ້າງອົງການຈັດຕັ້ງແລະຄວາມເປັນໄປໄດ້ວ່າການປ່ຽນແປງ, ຢ່າງໃດກໍ່ຕາມ, ຂະຫນາດໃຫຍ່ຫລືຂະຫນາດນ້ອຍ, ຈະສໍາເລັດ. "
- "ຜູ້ນໍາບໍ່ເປັນທາງການທີ່ເຂົ້າຮ່ວມໃນການອອກແບບຄວາມພະຍາຍາມປ່ຽນແປງສາມາດຂາຍຄວາມພະຍາຍາມແລະຈັດການກັບການປະທ້ວງໃນແຕ່ລະມື້."
- "ພຽງແຕ່ເປັນການປ່ຽນແປງທີ່ຈໍາເປັນສໍາລັບການລອດຊີວິດຂອງອົງກອນບໍ່ໄດ້ຫມາຍຄວາມວ່າຄວາມເສີຍໃຈທີ່ຖືກຕ້ອງ, ຂ້ອຍມີປະສົບການທັດສະນະ, ຄໍາແລະປະຕິບັດເຫຼົ່ານີ້ຈາກຜູ້ບໍລິຫານໃນໄລຍະປີແລະມັນສະເຫມີໄປຜ່ານການສື່ສານກັບອົງການຈັດຕັ້ງແລະເຮັດໃຫ້ການປ່ຽນແປງ ຄວາມພະຍາຍາມ. "
- "ມັນມີຄວາມແຕກຕ່າງກັນຢ່າງຫຼວງຫຼາຍໃນການຄາດຄະເນລະຫວ່າງ" OK to fail "(ແຕ່ວ່າມັນຈະດີກວ່າສໍາລັບທ່ານຖ້າທ່ານບໍ່ໄດ້) ແລະ" ທ່ານມີສິດອະນຸຍາດໃຫ້ລົ້ມເຫລວ. "(ພວກເຮົາຄາດຫວັງວ່າທ່ານອາດຈະຕ້ອງການແລະຕ້ອງການໃຫ້ທ່ານ ອອກຈາກມັນ.) "
- "ເວັ້ນເສຍແຕ່ວ່າຜູ້ທີ່ກໍາລັງຊອກຫາການປ່ຽນແປງໄດ້ຮັບຮູ້ ວ່າການຄຸ້ມຄອງການປ່ຽນແປງ ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ພວກເຂົາປ່ຽນແປງພຶດຕິກໍາຂອງພວກເຂົາແລະພັດທະນາທັກສະຂອງຕົນເອງ, ການປ່ຽນແປງຈະບໍ່ມີບ່ອນໃດທີ່ດີກວ່າ."
- "ຫລາຍບໍລິສັດໃຊ້ເວລາຫຼາຍເກີນໄປທີ່ມັກຫຼີ້ນກັບທິດສະດີ esoteric ແລະ" techniques du jour "- ແທນທີ່ຈະພຽງແຕ່ຕິດກັບການປະຕິບັດຂັ້ນພື້ນຖານຂອງການຄຸ້ມຄອງທີ່ມີປະສິດທິພາບ, ມືຖື."
- "ຮັບປະກັນຫຼືໄດ້ຮັບການສະຫນັບສະຫນູນດ້ານການບໍລິຫານແລະການສ້າງສິ່ງທີ່ Kotter ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ເປັນ" ຄູ່ການຊີ້ນໍາ ".
- "ການເຮັດວຽກຮ່ວມກັບການພັດທະນາກຸ່ມຜູ້ນໍາທາງການຕະຫລອດທົ່ວອົງການລວມທັງການມຸ້ງຫມັ້ນການຄຸ້ມຄອງ, ການເອົາໃຈໃສ່ແລະການສ້າງຕົວແບບພາລະບົດບາດ."
- "ມີຊື້ຈາກດ້ານເທິງແລະເຮັດໃຫ້ມັນມີຜູ້ຕິດຕໍ່ທາງຫນ້າ."
Openness to Change
- "ຜູ້ທີ່ມີຄວາມແຈ່ມແຈ້ງ, ຄວາມຊື່ສັດ, ຄວາມເຄົາລົບ, ຄວາມເຂົ້າໃຈ, ແລະຄວາມເຫັນອົກເຫັນໃຈມີຄວາມເປີດກວ້າງຍິ່ງຂຶ້ນໃນການປ່ຽນແປງ."
- "ການສະແດງເຫດຜົນກ່ຽວກັບການປ່ຽນແປງຢ່າງຊື່ສັດແລະໂດຍກົງຈະຊ່ວຍໃຫ້ປະຊາຊົນເປີດກວ້າງ."
ການຮຽນຮູ້ແລະການຝຶກອົບຮົມໃນການປ່ຽນແປງ
- "ກໍານົດການຝຶກອົບຮົມທີ່ຈໍາເປັນທັງຫມົດແລະສະຫນອງໃຫ້ມັນ. ພະຍາຍາມທີ່ຈະມີສ່ວນຮ່ວມກຸ່ມທີ່ໄດ້ຮັບຜົນກະທົບກ່ອນຫນ້ານີ້, ທົດລອງປ່ຽນແປງ, ຖ້າເປັນໄປໄດ້."
ວັດແລະ benchmarks ໃນລະຫວ່າງການປ່ຽນແປງ
- "ຜູ້ຈັດການມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະເບິ່ງເຫດການທີ່ເປັນຜົນສໍາເລັດໂດຍບໍ່ຮູ້ວ່າເຫດຜົນຫຍັງ --- ພວກເຂົາບໍ່ມີການວັດແທກຫລືຄວາມຄາດຫວັງທີ່ຊັດເຈນກ່ຽວກັບການປ່ຽນແປງທີ່ຈະສ້າງ." ພະນັກງານເຫັນວ່າຂໍ້ບົກພ່ອງແລະຄວາມກ້າວຫນ້າຫນ້ອຍນັ້ນແມ່ນສໍາຄັນສໍາລັບກຸ່ມທີ່ຈະຮູ້ວ່າ: ໄດ້ຮັບຄວາມສໍາເລັດ? "
- "ສ້າງລະບົບການວັດແທກໃນການປ່ຽນແປງທີ່ຕ້ອງການແລະລາຍງານຜົນໄດ້ຮັບເລື້ອຍໆ."
- "ຂໍ້ມູນກໍານົດຊ່ອງຫວ່າງລະຫວ່າງການປະຕິບັດໃນປະຈຸບັນແລະການປະຕິບັດທີ່ຕ້ອງການແມ່ນມີປະໂຫຍດໃນການສ້າງຄວາມຫນ້າເຊື່ອຖື."
ປະຊາຊົນມີຄວາມສໍາຄັນໃນລະຫວ່າງການປ່ຽນແປງ
- "ປະຊາຊົນສາມາດກາຍເປັນຫຼາຍກ່ວາຫຼາຍຄົນທີ່ຄາດຫວັງໃຫ້ພວກເຂົາກາຍເປັນ, ຖ້າພວກເຂົາໄດ້ຮັບຄວາມເອົາໃຈໃສ່ຢ່າງຈິງຈັງ, ຟັງ, ແລະໄດ້ຮັບການຊ່ວຍເຫຼືອບາງຢ່າງ."
- "ເຮັດວຽກກ່ຽວກັບວິທີການແຕ່ລະບຸກຄົນຈະໄດ້ຮັບຜົນກະທົບແລະວິທີເຮັດໃຫ້ເຫມາະສົມກັບຄວາມຕ້ອງການຂອງພວກເຂົາເຊັ່ນດຽວກັນກັບອົງກອນ, ຂະນະທີ່ຂະຫຍາຍການເຂົ້າຮ່ວມໃນຂະບວນການ."
- "ຄວາມເຊື່ອໃນຄວາມແຕກຕ່າງຂອງຄວາມສະເຫມີພາບ / ຄວາມແຕກຕ່າງລະຫວ່າງຄົນໃນການປ່ຽນແປງ."
- "ການກະກຽມພະນັກງານເພື່ອການປ່ຽນແປງ, ລາຍລະອຽດແຜນການແລະໄລຍະເວລາສໍາລັບການປ່ຽນແປງ."
- "ບໍ່ຕ້ອງການຜູ້ທີ່ມີຄວາມປວດລ້າວທີ່ມີການປ່ຽນແປງເລັກຫນ້ອຍ, ເລືອກເອົາການປ່ຽນແປງທີ່ມີຜົນກະທົບອັນໃຫຍ່ຫຼວງທີ່ສ່ວນຫນຶ່ງທີ່ສໍາຄັນຂອງສະມາຊິກຂອງທ່ານຈະສະຫນັບສະຫນູນໃນທັນທີ. "
- "ອົງການຈັດຕັ້ງແລະບຸກຄົນຕ້ອງມີຄວາມສາມາດແລະເຕັມໃຈທີ່ຈະຮຽນຮູ້ (ເຊັ່ນດຽວກັນກັບການປະຕິບັດສອງຢ່າງ, ແລະອື່ນໆ) ແລະຮັບຜິດຊອບຕໍ່ຕົນເອງ."
- "ຈຸດສຸມແມ່ນສະເຫມີໃນການຊ່ວຍປ່ຽນແປງລະບົບທັງຫມົດເພື່ອເຮັດໃຫ້ມັນມີຫຼາຍສິ່ງທີ່ພວກມັນຕ້ອງການ."
- "ຢ່າສົມມຸດວ່າລະດັບຄວາມກະຕືລືລົ້ນຈະສືບຕໍ່ເອົາວິທີການທີ່ຈະຊ່ວຍໃຫ້ຄວາມກະຕືລືລົ້ນໃນໄລຍະທາງຍາວລ່ວງຫນ້າກ່ອນການກຽມພ້ອມສໍາລັບການລ່ວງລະເມີດ, ບໍ່ແມ່ນທຸກຄົນຈະຢູ່ໃນຄະນະແລະຜູ້ທີ່ຈະບໍ່ທໍາລາຍການປະຕິບັດທີ່ມີຫຼືບໍ່ຮູ້ຈັກ ມີຄວາມຕັ້ງໃຈທີ່ຈະເປັນອັນຕະລາຍ, ການຈັບໂອກາດທີ່ມີຢູ່ໃນຊ່ວງເວລາຂອງການປ່ຽນແປງ, ນີ້ແມ່ນເວລາສ້າງສັນທີ່ສຸດສໍາລັບພະນັກງານແລະໄດ້ຮັບອະນຸຍາດໃຫ້ຄົ້ນຫາ, ສິ່ງທີ່ດີເລີດສາມາດສົ່ງຜົນໄດ້ ".
- "ຮັບຮູ້ແລະອະນຸຍາດໃຫ້ປະຊາຊົນໄປຜ່ານຂັ້ນຕອນຂອງການປ່ຽນແປງ (ເຊັ່ນ: ຂັ້ນຕອນຂອງ Kubler-Ross ຂອງການເສຍຊີວິດ, ການປະຕິເສດ, ຄວາມອົດທົນ, ແລະອື່ນໆ), ພວກເຂົາຈະເຮັດແນວໃດ, ບໍ່ວ່າຈະເປັນຫຼືບໍ່, ທ່ານຍອມຮັບມັນ, ແລະຄາດວ່າມັນຈະຊ່ວຍໃຫ້ທ່ານສາມາດແກ້ໄຂໄດ້ດີຂຶ້ນ , ແລະບໍ່ overreact ກັບການປະຕິເສດຕົ້ນຫຼືຄວາມໃຈຮ້າຍ, ຊຶ່ງໃນທີ່ສຸດຊ່ວຍໃຫ້ມີຄວາມພະຍາຍາມປ່ຽນແປງໂດຍລວມ. "
- "ເລີ່ມຕົ້ນຢູ່ເທິງສຸດເລີ່ມຕົ້ນດ້ວຍແຕ່ລະບຸກຄົນເລີ່ມຕົ້ນບ່ອນທີ່ພວກເຂົາເປັນຕົວຈິງ (ບໍ່ແມ່ນບ່ອນທີ່ທ່ານຕ້ອງການ). ບາງທີທ່ານກໍ່ເລີ່ມຕົ້ນຈາກການວາງແຜນໄລຍະສັ້ນແລະບາງຄັ້ງວິໄສທັດແລະ ຄຸນຄ່າ ແລະບາງຄັ້ງການ ໃຫ້ຄໍາປຶກສາ ສ່ວນບຸກຄົນ."
ຄວາມຄົງທົນໃນການຄຸ້ມຄອງການປ່ຽນແປງ
- "ທ່ານຈໍາເປັນຕ້ອງສືບຕໍ່ຂະບວນການຈົນກວ່າຈະມີການປ່ຽນແປງໃນວັດທະນະທໍາ."
- "ທ່ານຈໍາເປັນຕ້ອງຕິດຕາມຂະບວນການຜ່ານຊີວິດຂອງທ່ານທັງຫມົດ."
ຄວາມຮູ້ສຶກຂອງຄວາມຮີບດ່ວນໃນການຄຸ້ມຄອງການປ່ຽນແປງ
- "ຄວາມຫຍຸ້ງຍາກບໍ່ເທົ່າທຽມກັນຄວາມຢ້ານກົວ, ຄວາມຢ້ານກົວເຮັດໃຫ້ເຈັບປວດ, ຊຸກຍູ້ຊ່ວຍ."
- "ຮັກສາຄວາມກ້າວຫນ້າຂຶ້ນ 2 - 3 ອາທິດໂດຍບໍ່ມີກິດຈະກໍາທີ່ສັງເກດເຫັນເຮັດໃຫ້ຄວາມພະຍາຍາມທີ່ຈະພັດທະນາ."
- "ຄາດຫວັງແລະຈັດການກັບການປະທ້ວງແລະການຕໍ່ຕ້ານເຊັ່ນດຽວກັນກັບການໂຄສະນາທາງດ້ານການເມືອງຖ້າທ່ານໃຫ້ພວກເຂົານັ່ງ, ປະຊາຊົນຈະຄິດວ່າພວກເຂົາເປັນຄວາມຈິງ.
- "ກໍານົດຂັ້ນຕອນໂດຍການສ້າງຄວາມທັນສະໄຫມແລະເປັນຫຍັງການປ່ຽນແປງເປັນສິ່ງສໍາຄັນ -" ບໍ່ເປີດເຜີຍ "ໂດຍຜ່ານການສື່ສານ."
- "ຄວາມພະຍາຍາມໃນການປ່ຽນແປງທີ່ດີທີ່ສຸດຄື: ຄືການວາງແຜນລະບົບສັງຄົມ - ດ້ານເຕັກນິກແລະສັງຄົມເຊິ່ງກັນແລະກັນ. ກັບວິທີເກົ່າ. "
ເຊື່ອຫມັ້ນໃນການປ່ຽນແປງ
- "ແກ້ໄຂ ສິ່ງທີ່ໄວ້ວາງໃຈ , ທຸກສິ່ງທຸກຢ່າງອື່ນ, ວິໄສທັດ, ຄຸນຄ່າ , ຄວາມຮູ້ສຶກທີ່ມີຈຸດປະສົງແລະການປ່ຽນແປງທີ່ມີຈຸດປະສົງ, ທຸກໆຄົນຈະປະຕິບັດ, ພຽງແຕ່ເນື່ອງຈາກວ່າປະຊາຊົນຢາກໃຫ້ເຂົາເຈົ້າ."
ຂ້າພະເຈົ້າຄິດວ່າຂ້າພະເຈົ້າຈະສິ້ນສຸດດ້ວຍຄວາມໄວ້ວາງໃຈນີ້ເພາະຂ້າພະເຈົ້າຕົກລົງເຫັນດີກັບຄໍາຄິດຄໍາເຫັນສຸດທ້າຍນີ້. ຖ້າທ່ານ ແກ້ໄຂສິ່ງທີ່ໄວ້ວາງໃຈ , ທ່ານໄດ້ເອົາບັນ ດາສິ່ງກີດຂວາງຕ່າງໆອອກໄປສູ່ການປ່ຽນແປງໃນທາງບວກ . ດັ່ງນັ້ນ, ແກ້ໄຂສິ່ງທີ່ໄວ້ວາງໃຈ; ຍ່າງທາງສົນທະນາ ຕິດຕໍ່ສື່ສານ; ບອກຄວາມຈິງ ເຂົ້າຮ່ວມປະຊາຊົນ; ຕັ້ງເປົ້າຫມາຍ; ຊ່ວຍປະຊາຊົນຮຽນຮູ້ແລະພັດທະນາ; measure results ພວກເຮົາຮູ້ວ່າເຫຼົ່ານີ້ແມ່ນພື້ນຖານ, ບໍ່ພຽງແຕ່ສໍາລັບການຄຸ້ມຄອງການປ່ຽນແປງທີ່ມີປະສິດຕິຜົນ, ແຕ່ສໍາລັບອົງການຈັດຕັ້ງທີ່ມີປະສິດຕິຜົນເຊັ່ນດຽວກັນ. ຕອນນີ້, ອອກໄປແລະສ້າງມັນຢູ່ໃນອົງກອນຂອງທ່ານ. ໃນຖານະເປັນຫນຶ່ງໃນ ຫນ່ວຍງານ ວິຊາການຂອງມະຫາວິທະຍາໄລທີ່ໄດ້ຕັດສິນໃຈເມື່ອໄດ້ຮັບຫຼັກການຊີ້ນໍາຂອງ "Making People Matter", ໃນຖານະ ຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານຊັບພະຍາກອນມະນຸດ, ພວກເຂົາແມ່ນ, "ປະຊາຊົນເຮັດໃຫ້ຄົນພິເສດ ... ບໍ່ແມ່ນ Madder."